作為項目負責人完成過中型航司會員體系、輔營體系、服務管理體系的構建等大型項目-聯邦國際快遞
一方面差異化產品將會成為行業利潤的增長點，另一方面，這種新類型的服務產品對原有的服務保障體系會帶來新的要求與沖擊，用戶的需求要求我們在標準化的服務流程上提供更多差異化的選擇，從而保障新產品的落地與用戶體驗的提升。這將打破目前民航服務治理唯質量論的禁錮，借用一位領導所言：服務能力才是服務治理的第一要求。
我有理由相信2022年是民航變革的一年，而親愛的朋友們，你們覺得呢？
人力資源變革：人才薪酬分配機制從生產優先到生產、營銷服務并重，重運營的營銷服務人才日益搶手
首先，任何的展看都離不開宏觀環境的判定。坦率的說我沒法預期明年市場何時恢復，那是各大咨詢公司的強項。但是2022年我并不看好這一年的行情，也許不會比2021年更差，但是盡對不會有大幅度的好轉。
組織變革：更多航企將建立以用戶需求經營為核心的組織結構
民航資源網2022年1月1日消息：新年伊始，萬象更新，固然國人在情感上對于農歷新年更加看中，但是在工作生活中，元旦作為陽歷一年的開始越發顯得重要，有人會立各種完成不了的FLAG，有人希看新年新氣象，總之不管是FLAG還是各種期待，總脫不了嶄新的變化。過往的2021年行業發展隨著疫情高高低低，恢復之路也是時中斷時續：春運在年初的“就地過年”政策下直接“芭比q”了，清明五一有所恢復的“小高峰”給了所有民航人一個美好的期待，再到南京的“一盆冷水”澆滅暑期，然后到“十一”之后內蒙疫情傳播最后以年底的西安“封城”結尾，現實打了所有預言2021年民航市場有所恢復的樂觀者一個狠狠的耳光。那么2022年呢？這個市場會有怎樣的變化，作為一個民航人的我也想談談對于民航在2022年的展看，一家之言，歡迎打臉。
市場變了，這就要求我們對經營模式進行變革，而每次的變革莫不是由組織變革開始的。因此，這兩年的華夏、吉祥、中聯等航司的組織模式將會不會成為孤例，我相信2022年會有越來越多的航企從內到外改變原有“以我為主”的經營模式，開始在內部構建以用戶需求為核心導向貫串電商、會員、服務、產品等模塊的組織結構，從而推動整個航司經營體系的變革。
而行業的供需關系決定一個行業的經營模式。從80年代開始，隨著改革開放三十年中國國力的飛速增長，民航經歷了長達30年的高速發展期，即便中間經歷了03年“非典”、08年“金融危機”，市場高速擴展的底色并沒有變。我們也一躍成為世界第二大航空市場，在這個過程中市場呈現出了整體供小于求、需求增速超過供給增速的特點，從而導致形成了一套宏觀上通過運力規模增長，微觀上通過收益治理與渠道治理進行價格與客座平衡的模式構建一套基礎的經營模式。在這個資源為導向的經營模式下，運力增長、航線布局、收益治理、渠道治理構成了民航客運經營的核心四要素。
數字化變革：服務端人工保障模式向信息化、自動化轉變
而新冠帶給整個行業的是出行需求的總量銳減及需求的極其不穩定，這就直接從根本上對現有民航客運市場的經營邏輯造成巨大的沖擊。顯然經營模式已經不在適合當前的生產力發展，那么變革就必然出現，這是大勢所趨。具體表現在幾個方面：
本文作者周博，資深民航從業者，長期致力于民航營銷服務、輔營治理、用戶治理等領域的創新研究與實踐，作為項目負責人完成過中型航司會員體系、輔營體系、服務治理體系的構建等大型項目，具有豐富的實踐經驗。
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