分析快遞市場競爭格局 未來如何挖掘新市場國際貨代
獲悉到足夠開放和強(qiáng)規(guī)模效益的市場在進(jìn)入成熟期后通常都是3家左右的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益者和部分行業(yè)差異化的參與者，而3家規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益者中，在第一名市場份額通常是第三名的2倍以上。美國日用零售、美國藥品零售、全球PC業(yè)、國內(nèi)家電零售等都基本如此。
在2011年開端我們連續(xù)跟現(xiàn)在的一線國內(nèi)快遞企業(yè)辦理層有過這方面的討論，根本上大家都認(rèn)同這種結(jié)論，而也都不約而同的以為，最終的3-4家會是自己、某通達(dá)、順豐、EMS。至于為什么必定會有自己，更多的是一種信仰和愿景。到了2016年美國和日本的快遞市場的2+1格式現(xiàn)已越來越顯著，美國的UPS+fedex現(xiàn)已占有美國國內(nèi)快遞市場的63%，日本的Yamato+佐川現(xiàn)已占有日本國內(nèi)快遞市場的79%。2017年大部分?jǐn)?shù)據(jù)還沒出來，但依據(jù)前面幾個季度的數(shù)據(jù)來看，美國和日本快遞市場2+1的集中度會穩(wěn)中略微有上升。那么，我國國內(nèi)快遞市場競賽格式是就此定型仍是開展中謀變呢？
議題1：國內(nèi)快遞市場也會構(gòu)成2+1的競賽格式嗎？我們的判別是：不會
為什么美國和日本快遞市場都會構(gòu)成2+1的競賽格式呢？“2+1”的競賽格式中，位居第三的都是國家飛時達(dá)快遞，包括美國的USPS和日本的JPPOST；“2+1”里的2，我們以為構(gòu)成的主因是規(guī)劃效益，作為強(qiáng)規(guī)劃效益的網(wǎng)絡(luò)快遞產(chǎn)品來說，競賽的最大驅(qū)動因素就是抵達(dá)規(guī)劃效益的事務(wù)量最佳區(qū)間。
“日均包裹量”，美國日均約2,900萬票，日本日均約1,100萬票，我國快遞市場呢？2017年全年日均11,000萬票，2017年12月日均抵達(dá)13,500萬票。國內(nèi)快遞市場，快遞企業(yè)規(guī)劃效益的最佳區(qū)間會在什么量級呢？
由于近幾年經(jīng)濟(jì)GDP結(jié)構(gòu)的改動并不是很大，可以借鑒當(dāng)年“菜鳥”管控時效初期設(shè)定的市場預(yù)估數(shù)據(jù)：即，設(shè)定2860條線路，在50多個首要城市之間干線對發(fā)的單量占整體市場貨量的80%以上。借此做一下假定預(yù)算：假定這2860條線路都是直發(fā)，依照當(dāng)前的單量估計設(shè)定每條線路承載5000單。依照（2860*5000/0.8）邏輯計算，當(dāng)日均單量抵達(dá)1800萬單以上，視作抵達(dá)規(guī)劃效益最佳區(qū)間中位數(shù)，由于這樣一來，中轉(zhuǎn)干線端的規(guī)劃效益空間就不大，而兩頭的規(guī)劃效益最佳區(qū)間應(yīng)該會更早到來。
再對比下”包裹量年化增速”，美國根本保持在2%，日本差不多在6%，而我國快遞市場盡管同比增速2017年開端下降較快，但全年增速仍然抵達(dá)30%，在2017年第四季度，尤其是在11月份和12月份，增速根本穩(wěn)定在25%。我們假定我國國內(nèi)快遞市場年化增速維持在20%，3年后，整個市場日均單量將超越1.9億票。在這種量級下，且產(chǎn)品本身是同質(zhì)化的情況下，我們以為：國內(nèi)的快遞市場不會像美國和日本相同構(gòu)成“2+1”的競賽格式，行業(yè)可以承載5家以上的一線規(guī)劃效益運(yùn)營者。
引申討論一下中遠(yuǎn)期，市場競賽格式會怎么演變呢？我們判別整個快遞市場將趨向“電商途徑主導(dǎo)的倉配快遞形式”和“社會化協(xié)同快遞途徑形式”兩種形態(tài)并存。
“電商途徑主導(dǎo)的倉配快遞形式”：以“京東物流”為代表的“倉配快遞”，跟著線上線下交融的強(qiáng)化，會成為規(guī)范產(chǎn)品供應(yīng)鏈的現(xiàn)實鏈主。“倉配快遞”的首要特點(diǎn)是倉配才能很強(qiáng)、產(chǎn)品十分規(guī)范、數(shù)據(jù)化現(xiàn)已打通、庫存辦理可以做到很精細(xì)化。因而這種相對關(guān)閉的運(yùn)作形式可以越來越高效，是具備市場競賽優(yōu)勢并且可繼續(xù)的。在從前線下時代，“蘇寧”和“格力”有關(guān)于鏈主之爭，“格力”經(jīng)過自建線下途徑競賽。近期格力商城新推出廣告，“買格力到格力商城”，這和之前對立蘇寧的邏輯相似，但標(biāo)品的商流在途徑，物流在倉，因而這次的供應(yīng)鏈鏈主之爭，京東等電商途徑優(yōu)勢顯著。
安能董事長王擁軍有篇文章提及，“網(wǎng)絡(luò)快遞”和“倉配快遞”將按80%：20%的比例同速添加。就現(xiàn)在大件標(biāo)品電商化和新零售等趨勢來說，我們以為“倉配快遞”的開展會相對快一些，也就是未來會有30%左右的“電商途徑主導(dǎo)的倉配快遞形式”。
“社會化協(xié)同快遞途徑形式”：占比70%的網(wǎng)絡(luò)快遞會怎么演變呢？答案仍是在規(guī)劃效益。當(dāng)“網(wǎng)絡(luò)快遞”抵達(dá)必定量級后，企業(yè)關(guān)閉環(huán)境運(yùn)作所產(chǎn)生的規(guī)劃效益現(xiàn)已很小，行業(yè)需求尋求新的規(guī)劃效益。
以通達(dá)系為代表的“網(wǎng)絡(luò)快遞”，作為產(chǎn)品型物流企業(yè)，只是非標(biāo)品供應(yīng)鏈的一小部分。盡管非標(biāo)品供應(yīng)鏈的鏈主之爭仍存在很大的不確定性，時刻也會比較長，但相對確定的是整體格式趨向協(xié)同途徑化、兩頭行業(yè)化和干線規(guī)范化。簡單來講，商家端、干線段和顧客端為了尋求更好的規(guī)劃效益，會越來越協(xié)同途徑化。商家端和顧客端或許還會存在行業(yè)化和定制化的空間，但是干線段會越來越規(guī)范化。也就是說，干線段的產(chǎn)品化特點(diǎn)（時效/本錢差異）會越來越弱，數(shù)據(jù)驅(qū)動干線運(yùn)營（從規(guī)劃到執(zhí)行）的自動化，會讓時效和本錢抵達(dá)簡直最優(yōu)的狀況，首要的服務(wù)差異化在商家和顧客兩頭。掌握供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)（尤其是兩頭）的所謂第四方，最有時機(jī)勝出，典型的代表是”菜鳥”，但非物流和電商行業(yè)的外來力氣，也或許打破這種格式，我們期待看到這種立異力氣的呈現(xiàn)。
回到國內(nèi)快遞市場的中近期，5家以上的一線規(guī)劃效益運(yùn)營者是不是必定就是現(xiàn)在搶先的順豐和通達(dá)們呢？
議題2：非一線快遞企業(yè)還有沒有時機(jī)，生長為一線玩家？我們的判別是：有，盡管很難
所謂“有”，在于：市場會給時機(jī)：CR7剛到70%，不像國外集中度那么高，并且每年至少有3000萬的增量；上游會給時機(jī)：相似“拼多多”、“卷皮網(wǎng)”等日均幾百萬級包裹量的新電商途徑出現(xiàn)；技能會給時機(jī)：外部技才能氣會讓一些軟硬件技能完成低本錢化和普及化，這和云計算普及為中小企業(yè)加速計算才能是相同的道理；同行也會給時機(jī)：現(xiàn)在的一線快遞企業(yè)普遍存在產(chǎn)品同質(zhì)化和戰(zhàn)略趨同化的問題，比方一窩蜂都去做快運(yùn)。更為重要的是，盡管通達(dá)系同行生長進(jìn)程經(jīng)歷磨難，“堅定達(dá)成意圖”的狼性思維很強(qiáng)壯，但當(dāng)市場發(fā)生很大改動時，比方當(dāng)相應(yīng)電商快遞格式發(fā)生改動的時分，這些企業(yè)都缺少在市場變局中轉(zhuǎn)型的實踐經(jīng)驗，而一旦犯錯，二線玩家們就有更大時機(jī)。
所謂“難”，在于：現(xiàn)在通達(dá)系和順豐已把快遞行業(yè)的市場進(jìn)入門檻抬得很高，留給“后起之秀”犯錯的時機(jī)以及反應(yīng)的時刻窗口很小。那么，應(yīng)對的核心要害呢？必定是ROI導(dǎo)向的精細(xì)化辦理思維和才能，而這種思維和才能體現(xiàn)在事務(wù)戰(zhàn)略上，就是途徑的差異化。
快遞的核心競賽要素是快速牢靠。面對不同的快遞客戶集體，快遞企業(yè)實際上只要兩個挑選：“更好的性價比”或者“更好的服務(wù)質(zhì)量”。二線快遞企業(yè)在順豐的“更好的服務(wù)質(zhì)量”上根本沒有什么市場空間，挑選“更好的性價比”的競賽戰(zhàn)略下，運(yùn)營和運(yùn)營上實際上沒有什么捷徑可言，就是怎么經(jīng)過精細(xì)化辦理，全網(wǎng)低本錢地做到有競賽力的服務(wù)質(zhì)量。而同樣是建設(shè)高性價比、全網(wǎng)覆蓋的網(wǎng)絡(luò)快遞，由于競賽門檻和消費(fèi)需求的不同，建設(shè)途徑不能徹底照搬照抄之前通達(dá)系的經(jīng)驗。
1.網(wǎng)絡(luò)覆蓋途徑差異化：網(wǎng)絡(luò)覆蓋是快遞行業(yè)的第一個門檻，許多企業(yè)剛展開快遞事務(wù)，都是對標(biāo)“中通”的95%以上的縣級覆蓋率。當(dāng)然，“韻達(dá)”和“百世”在100萬單量級的時分，都只要70%左右的覆蓋率。當(dāng)時由于客戶的要求還沒有那么高，跟著單量上漲再逐步擴(kuò)大覆蓋率，這樣循序漸進(jìn)的本錢投入相對是可以承受的。但假如要求快遞企業(yè)一開端就對標(biāo)至少95%的縣級覆蓋率，初始投入本錢會很高。
那么，門檻必定是至少95%的縣級覆蓋率嗎？實際上，現(xiàn)在電子面單的普及；篩單、跟單功能的強(qiáng)化；以及加盟網(wǎng)點(diǎn)多家加盟，這現(xiàn)已帶來了改動。過去的電商商戶希望網(wǎng)絡(luò)全覆蓋，是由于當(dāng)時多網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營和辦理本錢很高。而現(xiàn)在一個網(wǎng)點(diǎn)本身也是加盟多家快遞公司，徹底可以把性價比高的快件交給一些二級快遞公司（覆蓋70%區(qū)域），而剩余的30%則可以交給一些網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)壯的一線快遞公司。退一步說，由于縣級覆蓋率相對低，將導(dǎo)致少部分客戶丟失，但為了添加這百分二十幾的縣級覆蓋率，導(dǎo)致直接本錢（如派費(fèi)補(bǔ)助）和間接本錢的進(jìn)步，反而或許因小失大。眾所周知，派費(fèi)補(bǔ)助直接影響末端運(yùn)營質(zhì)量：單量不多的網(wǎng)點(diǎn)無法完成盈虧平衡，需求派件補(bǔ)助支撐，假如由于補(bǔ)助不到位，政策不到位等異常，而導(dǎo)致退網(wǎng)、換網(wǎng)點(diǎn)，所造成的客戶丟失，其間接本錢反而或許更高，然后導(dǎo)致事倍功半。不如初期考慮把資金投入到更高的ROI領(lǐng)域，也許可以讓整個網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作更高效。
在挑選覆蓋時，除了必須覆蓋的一些核心區(qū)域，也可以要點(diǎn)挑選一些到件量區(qū)域潛力較大的。下圖是各省市網(wǎng)購金額、社會零售年化增速、網(wǎng)購金額浸透率的圖表，假如進(jìn)一步細(xì)化到區(qū)縣，應(yīng)該可以協(xié)助我們判別出快遞潛力。
2.加盟直營途徑差異化：通達(dá)系作為第一批高性價比的快遞企業(yè)，從開端到現(xiàn)在一直都是加盟形式，進(jìn)程中的所謂“直營化”實際上是減少層級來為獲取新的事務(wù)開展空間。百世作為從前的二線、僅有突圍成功到一線的快遞企業(yè)，初始都是加盟，到了市區(qū)網(wǎng)點(diǎn)壓力很大時，測驗市區(qū)網(wǎng)點(diǎn)直營來保證派送服務(wù)質(zhì)量。
那么，新進(jìn)入的快遞企業(yè)，能有什么立異呢？現(xiàn)在看到的有這樣一些做法，經(jīng)過“市區(qū)”和“郊區(qū)”調(diào)配的形式來區(qū)分地盤；經(jīng)過把市區(qū)網(wǎng)點(diǎn)交給一些運(yùn)營得好的既有加盟商，強(qiáng)調(diào)的是加盟商的運(yùn)營才能和跟公司的伙伴關(guān)系。
我們再從辦理加盟網(wǎng)點(diǎn)的痛點(diǎn)來看看有何差異化立異的或許。所謂加盟直營化辦理的難度并不僅在規(guī)范化和運(yùn)營質(zhì)量上，更在于怎么準(zhǔn)確判別加盟網(wǎng)點(diǎn)的生計狀況，更在于價格政策怎么能穿透到客戶、承包區(qū)和事務(wù)員身上。比方：“派費(fèi)”怎樣能在不同類型的網(wǎng)點(diǎn)之間獲得一些平衡？這個就很考驗決議計劃，而支撐這些決議計劃背面的難點(diǎn)首要是在于數(shù)據(jù)邏輯怎么獲取。假設(shè)對全國網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行地盤區(qū)分，依據(jù)貨物結(jié)構(gòu)、價格競賽、進(jìn)出比等特點(diǎn)將其分紅二十大類，在起網(wǎng)的時分挑選每一大類的代表網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行直營化辦理，如此是不是我們的事務(wù)決議計劃可以更精準(zhǔn)有用呢？
3.客戶辦理才能建設(shè)差異化：關(guān)于開展加盟網(wǎng)絡(luò)來說，客戶特點(diǎn)一直是比較弱的一塊。通達(dá)系都是到后期才成立市場營銷部分賦能網(wǎng)點(diǎn)去做大客戶。關(guān)于現(xiàn)在二線快遞公司來說，由于對網(wǎng)點(diǎn)生長速度的更高要求，我們以為總部應(yīng)該更早就去賦能網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)作“商家大客戶”和“方針電商途徑”。我們在一些項目上一直在建議對應(yīng)的負(fù)責(zé)人去把大客戶的客服和運(yùn)作做好，針對電商途徑作為切入。假如“拼多多”這類電商途徑能做好，關(guān)于招引許多相對強(qiáng)調(diào)性價比和低價格的“電商途徑客戶”以及“方針商家大客戶”應(yīng)該會有更多的時機(jī)。
上面說的一些途徑差異化，并不必定合適一切二線快遞企業(yè)，有些戰(zhàn)略或許也沒時機(jī)證實了，但核心是要有ROI導(dǎo)向的精細(xì)化辦理思維和才能，要明白途徑差異化是必須的戰(zhàn)略挑選。
讀者這個時分或許會問，現(xiàn)在的二線快遞企業(yè)，誰最有時機(jī)呢？結(jié)合上面的結(jié)論，再歸納考慮資本運(yùn)作才能、現(xiàn)有快遞事務(wù)規(guī)劃、其他事務(wù)支撐和協(xié)同才能呢，我們以為德邦和安能的時機(jī)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他二線快遞企業(yè)，而德邦的IPO又讓其搶先了一步。
議題3：現(xiàn)有一線玩家除了國際化和快運(yùn)延伸外，快遞現(xiàn)階段該怎么掘金？
我們的觀點(diǎn)是：要點(diǎn)掘金顧客端
這個議題讓我們再來對比下美國/日本/我國快遞市場。美國快遞一線玩家的首要痛點(diǎn)是不添加，UPS的戰(zhàn)略是發(fā)力供應(yīng)鏈和零擔(dān)，而FedEx的戰(zhàn)略是發(fā)力國際快遞和零擔(dān)。而日本快遞一線玩家的首要痛點(diǎn)是不添加和最終一公里，Yamato應(yīng)對不添加的戰(zhàn)略是掘金顧客端的“價值網(wǎng)絡(luò)”構(gòu)想，應(yīng)對最終一公里難題的戰(zhàn)略有：放棄亞馬遜日本的當(dāng)日達(dá)事務(wù)、漲價30%+、為不需求二次配送服務(wù)的顧客打折、取消正午12：00-14：00的守時配送等。
我國快遞一線玩家不存在不添加的問題，近期首要痛點(diǎn)是最終一公里和網(wǎng)絡(luò)生態(tài)，而中期重要痛點(diǎn)實際上是憂慮被推翻。那么，憂慮被推翻，可以有哪些應(yīng)對辦法？我們知道“干線段”會趨向規(guī)范化，產(chǎn)品特點(diǎn)會越來越弱，因而掘金首要是在兩頭，即：“商家端”和“顧客端”。
“商家端”和“顧客端”兩頭都要發(fā)力的情況下，怎么挑選要點(diǎn)呢？我們以為，國內(nèi)加盟快遞企業(yè)，現(xiàn)階段要點(diǎn)掘金“顧客端”更有或許性。
產(chǎn)品型物流企業(yè)，尤其是加盟形式的產(chǎn)品型物流企業(yè)，其缺少客戶特點(diǎn)的基因徹底不適應(yīng)做供應(yīng)鏈。自己做基因改造莫非不是找死？首要才能的差距體現(xiàn)在：1）供應(yīng)鏈中的客戶的定制及全鏈路資源整合才能；2）供應(yīng)鏈中對貨主行業(yè)的深度洞悉和專業(yè)才能；3）客戶開發(fā)和辦理才能；4）供應(yīng)鏈物流企業(yè)價值發(fā)明的后臺支撐要求（對資金資本要求，供應(yīng)商尋源及服務(wù)水平辦理等)與產(chǎn)品型物流企業(yè)懸殊。
而掘金“顧客端”更多是產(chǎn)品價值鏈的延伸，需求的是產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè)計開發(fā)和運(yùn)營辦理的才能，這個對國內(nèi)加盟快遞企業(yè)來說，并不需求基因改造，需求的是基因強(qiáng)化。
掘金“顧客端”可以多看看日本快遞企業(yè)，尤其是Yamato。跟美國UPS堅決往供應(yīng)鏈方向走不同，掘金“商家端”在日本快遞企業(yè)根本找不到什么比方。本次運(yùn)聯(lián)傳媒安排的日本游學(xué)，除了關(guān)注快遞企業(yè)，也造訪了一些供應(yīng)鏈企業(yè)和分銷商，日本的供應(yīng)鏈形式仍是相對傳統(tǒng)，Yamato、西濃等快遞快運(yùn)企業(yè)并沒有想往行業(yè)化供應(yīng)鏈走的意思。但是，Yamato在“顧客端”方面的打破，有許多值得思考和借鑒之處。
下圖是日本Yamato的科羅納之門羽田轉(zhuǎn)運(yùn)中心，是新一代設(shè)施的代表，在滿足根本物流服務(wù)的基礎(chǔ)上，Yamato現(xiàn)在也開端探究為客戶供給附加價值，在科羅納之門羽田轉(zhuǎn)運(yùn)中心的七樓，可以為客戶供給商品修理服務(wù)；六樓則按需服務(wù)，供給一些文件的印刷及包裝運(yùn)送；五樓是培訓(xùn)中心，設(shè)置有各種場景如家庭清潔、家電租借等；四樓供給產(chǎn)品的報關(guān)服務(wù)。每層樓都有個不同的增值服務(wù)，整棟樓構(gòu)成一個價值網(wǎng)絡(luò)，掘金“顧客端”。這種“價值網(wǎng)絡(luò)”構(gòu)想，和日本的快遞企業(yè)，特別是Yamato的基因，是很有關(guān)系的。Yamato在上世紀(jì)80年代連續(xù)依據(jù)顧客需求推出的滑雪宅急便、高爾夫宅急便、低溫宅急便等消費(fèi)端的快遞產(chǎn)品，十分深入人心。符合顧客日子場景的快遞產(chǎn)品，讓快遞在日本就像居民需求的水、電、氣相同，成為日子中不間斷的服務(wù)。
反觀國內(nèi)快遞市場，電商快遞似乎成了僅有一個符合顧客日子場景的快遞產(chǎn)品。走運(yùn)的是，國內(nèi)有部分快遞企業(yè)，也在做掘金“顧客端”的測驗，比方順豐推出的“高鐵順手寄”、“順修理”，早先百世快遞測驗過的“優(yōu)樂洗”，盡管現(xiàn)在還沒有特別成功的顧客端的快遞產(chǎn)品，但我們以為，顧客端的快遞產(chǎn)品需求是真實許多存在的，注重顧客需求挖掘、敢于立異和測驗的快遞企業(yè)，是可以在未來經(jīng)過完成顧客價值來發(fā)明企業(yè)價值的，這也是未來快遞競賽格式的要害變數(shù)之一。
百世創(chuàng)始人Johnny創(chuàng)業(yè)BP提的Project-Product-Platform途徑，許多物流業(yè)內(nèi)人士都聽說過，當(dāng)作為柱子的快遞、快運(yùn)等基礎(chǔ)產(chǎn)品相對完善后，依據(jù)這些柱子可以支撐起一個應(yīng)用途徑，完成許多場景化的運(yùn)送服務(wù)，我們以為國內(nèi)的這個時代正在向我們走來，希望看到一線快遞企業(yè)打造出更多精彩的消費(fèi)端快遞產(chǎn)品。
到這里我們從美國/日本快遞企業(yè)的2+1競爭格局引出了國內(nèi)快遞市場競爭格局相關(guān)的3個議題，文章篇幅有點(diǎn)長，讓我們最后來總結(jié)下關(guān)鍵觀點(diǎn)：
國內(nèi)的快遞市場不會像美國/日本一樣形成“2+1”的競爭格局，行業(yè)可以承載5家以上的一線規(guī)模效益經(jīng)營者；中遠(yuǎn)期整個快遞市場將趨向“電商平臺主導(dǎo)的倉配快遞模式”和“社會化協(xié)同快遞平臺模式”兩種形態(tài)并存；
雖然很難，國內(nèi)非一線快遞企業(yè)還有機(jī)會成為一線玩家，應(yīng)對的關(guān)鍵一定是ROI導(dǎo)向的精細(xì)化管理思維和能力，而這種思維和能力體現(xiàn)在業(yè)務(wù)策略上，就是路徑的差異化，目前可以考慮的路徑差異化主要有客戶覆蓋路徑差異化、加盟直營路徑差異化和客戶管理能力建設(shè)差異化；
現(xiàn)有一線快遞企業(yè)，“商家端”和“消費(fèi)者端”兩端都要發(fā)力的情況下，我們認(rèn)為現(xiàn)階段重點(diǎn)掘金“消費(fèi)者端”則更有可能性。是否注重消費(fèi)者需求挖掘、是否敢于創(chuàng)新和嘗試來實現(xiàn)消費(fèi)者價值，這也是未來快遞競爭格局的關(guān)鍵變數(shù)之一。來源：國際快遞
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