國(guó)際快遞能寄化妝品嗎分析傳統(tǒng)物流的中小企業(yè)從幾個(gè)方面推動(dòng)實(shí)現(xiàn)變革

　　據(jù)國(guó)際快遞能寄化妝品嗎了解傳統(tǒng)物流行業(yè)中更多是是中小型公司，其管理水平至今仍然很粗放，亦并非是他們不想做到精細(xì)化管理，而是自身的條件所局限性：

　　1、高層對(duì)于精益物流的認(rèn)知不足

　　老板們通常只是想把精益物流當(dāng)成做低投入?yún)s有持續(xù)產(chǎn)出的工具，并沒(méi)有堅(jiān)定的信念把公司來(lái)上下打造出精益管理的體系;

　　2、中層對(duì)推行精益管理的無(wú)力

　　很多的中層管理者是運(yùn)作出身，國(guó)際快遞能寄化妝品嗎知識(shí)水平不高和管理手段簡(jiǎn)單；即使公司聘有管理學(xué)背景的高等人才，甚至用這幫知識(shí)分子組裝成的精益部門(mén)，在一個(gè)資源缺支持少的環(huán)境下，也是難以取得長(zhǎng)足的進(jìn)展。更何況直接影響真金白銀的業(yè)績(jī)壓力還扛在肩上時(shí)，你說(shuō)優(yōu)先會(huì)抓哪個(gè)？

　　3、底層對(duì)實(shí)行過(guò)程的抵觸

　　員工是最實(shí)在的群體，不懂得精益要培訓(xùn)——“給加班費(fèi)嗎?”；配合專(zhuān)家來(lái)做煩瑣的梳理——“會(huì)影響我正常工作了”；提了改善得個(gè)表彰——“哄小孩呢？”；達(dá)成后標(biāo)準(zhǔn)一再的提高——“剝削越來(lái)越嚴(yán)重了”……

　　最終改善還是存在的。有真的，那是業(yè)績(jī)壓出來(lái)真實(shí)而變形的改善；有假的，那是配合上面要求做的拙劣表演。生活還得繼續(xù)，大家都不容易，就這樣年復(fù)一年的唱著同一首歌，卻對(duì)面臨的根本問(wèn)題視而不見(jiàn)。

　　如此改善終究有瓶頸，當(dāng)自身突破不了而外部競(jìng)爭(zhēng)激烈到無(wú)法支撐時(shí)，大家卻都覺(jué)得無(wú)愧于心，因?yàn)?ldquo;已經(jīng)盡力做到最好了”。

　　其實(shí)，非紅認(rèn)為傳統(tǒng)物流的中小企業(yè)并不適合照搬規(guī)范大企業(yè)的精益管理，而要利用自身較為靈活的特性，先掌握變革Innovation的造血能力，讓公司煥發(fā)蓬勃的生命力，做強(qiáng)再做大后，去持續(xù)改善和精細(xì)管理才有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　改善是把事情或動(dòng)作往好的方向修正、調(diào)整；而變革是改變事物的本質(zhì)，是改變、是改革。

　　傳統(tǒng)物流的中小企業(yè)從哪里開(kāi)始變革呢?

　　一、技術(shù)變革

　　互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)……當(dāng)下科技領(lǐng)域的熱詞好像跟我們傳統(tǒng)物流行業(yè)搭不上邊?非也，你聽(tīng)到這些名詞的次數(shù)越多，證明他們離我們?cè)浇耍踔烈呀?jīng)成為基礎(chǔ)設(shè)施影響到幾乎任何行業(yè)，物流也不例外。

　　例如，當(dāng)手機(jī)和網(wǎng)頁(yè)能夠?qū)崟r(shí)跟蹤貨車(chē)在途信息，并且只需要按訂單支付少量的費(fèi)用時(shí)，你還用得著找大量的人工去跟在途狀況、或者花費(fèi)巨資設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)一個(gè)信息系統(tǒng)來(lái)滿足這個(gè)需求嗎?市面上找成熟的SaaS(Software-as-a-Service，軟件即服務(wù))平臺(tái)就能快速實(shí)現(xiàn)這個(gè)變革。

　　軟件的變革條件越發(fā)成熟，硬件也不落后。各種物流設(shè)備層出不窮，自動(dòng)化、高速化、輕型化、專(zhuān)用化，物流設(shè)備不再是高價(jià)不實(shí)用的代名詞，可供中小企業(yè)選擇的類(lèi)型越來(lái)越多。

　　例如，你擁有一個(gè)地段不錯(cuò)的倉(cāng)庫(kù)，層高足夠但庫(kù)容隨著業(yè)務(wù)量的連年增長(zhǎng)而不足，在外租庫(kù)房面臨著租金漲價(jià)和短駁費(fèi)用高企的問(wèn)題，而此時(shí)你的倉(cāng)庫(kù)安裝上高密度貨架，用穿梭車(chē)實(shí)現(xiàn)貨物在貨架內(nèi)的存取、理貨和盤(pán)點(diǎn)，減少叉車(chē)通道、充分利用原有倉(cāng)庫(kù)的空間，那么你省下來(lái)的倉(cāng)租、勞務(wù)費(fèi)和短駁運(yùn)費(fèi)就能很快實(shí)現(xiàn)這項(xiàng)變革的投資回報(bào)。

　　二、模式變革

　　國(guó)際快遞能寄化妝品嗎傳統(tǒng)物流行業(yè)的很多操作模式之所以是“現(xiàn)在”這樣，很多是因?yàn)?ldquo;本來(lái)”就是這樣，而不是“應(yīng)該”這樣，很多人忙著應(yīng)付“現(xiàn)在”模式下的運(yùn)作，沒(méi)有時(shí)間去思考為什么“本來(lái)”要這樣，所以更想不到合適的模式“應(yīng)該”怎樣。

　　例如，客戶的運(yùn)輸業(yè)務(wù)全是汽運(yùn)門(mén)到門(mén)，運(yùn)價(jià)通過(guò)每年招標(biāo)連刷新低，而你的成本越來(lái)越透明且不斷上漲，運(yùn)作愈發(fā)困難。

　　但若是服務(wù)KPI不達(dá)標(biāo)，市場(chǎng)上大把物流公司等著搶這個(gè)客戶，所以為了在低成本的壓力下改善運(yùn)作，你更疲于奔命。具有變革思想的人則可能會(huì)去了解，客戶用汽運(yùn)是為什么。原來(lái)是因?yàn)閺那皹I(yè)務(wù)量小，發(fā)運(yùn)的距離也就幾百公里以內(nèi)，鐵路或船運(yùn)服務(wù)不到門(mén)等條件限制。

　　清楚了本來(lái)的面貌后，他就可以結(jié)合實(shí)際用數(shù)據(jù)理性地去說(shuō)服客戶改變模式：比如現(xiàn)在業(yè)務(wù)量增加了多少倍，發(fā)貨范圍也覆蓋到一兩千公里外的多少個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，他們能夠使用鐵路集裝箱、海運(yùn)集裝箱甚至多式聯(lián)運(yùn)來(lái)實(shí)現(xiàn)門(mén)到門(mén)的運(yùn)輸，據(jù)調(diào)查哪些經(jīng)銷(xiāo)商可以接受其他模式的到貨時(shí)間……

　　標(biāo)準(zhǔn)是你定的，且綜合實(shí)力的優(yōu)勢(shì)遠(yuǎn)比其他單一運(yùn)輸模式的公司強(qiáng)，客戶還能把你的價(jià)格壓多低嗎?

　　三、流程變革

　　物流行業(yè)對(duì)執(zhí)行的重視是很?chē)?yán)格的，在運(yùn)作層面隨意變更標(biāo)準(zhǔn)操作流程(SOP)甚至步驟都可能影響業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確和及時(shí)。

　　這也造成了在員工的心目中，流程等同于標(biāo)準(zhǔn)，而且標(biāo)準(zhǔn)是不允許隨便改的，必須不打折扣地執(zhí)行。

　　可事實(shí)上，多年前畫(huà)的流程、寫(xiě)的標(biāo)準(zhǔn)一定適用于不斷發(fā)展的業(yè)務(wù)嗎?非紅認(rèn)為不一定，但也不鼓勵(lì)員工漠視標(biāo)準(zhǔn)流程，相反，應(yīng)該更加重視。

　　定期梳理現(xiàn)有流程，發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際運(yùn)作要求有差異的地方去重點(diǎn)回顧，如果是標(biāo)準(zhǔn)正確而個(gè)別員工的運(yùn)作沒(méi)有達(dá)到要求，則加強(qiáng)培訓(xùn)和實(shí)操，以使所有人的運(yùn)作符合標(biāo)準(zhǔn);若是標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)跟不上運(yùn)作需求了，那就要修正流程、改寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)，讓大家遵守新的標(biāo)準(zhǔn)，才能輸出運(yùn)作需求的結(jié)果。

　　例如，車(chē)輛到倉(cāng)庫(kù)裝貨的流程，之前都是每個(gè)車(chē)按時(shí)段去預(yù)約，然后車(chē)輛按約到的時(shí)段進(jìn)場(chǎng)裝貨。

　　在執(zhí)行的過(guò)程中，倉(cāng)庫(kù)的現(xiàn)場(chǎng)管理人員會(huì)發(fā)現(xiàn)約上午和傍晚的車(chē)最多，因?yàn)樵缟习徇\(yùn)工力氣充沛裝車(chē)最快，傍晚天氣涼效率也高些，而下午太熱、晚上來(lái)又擔(dān)心裝不完壓車(chē)，所以很少有車(chē)預(yù)約。

　　這樣造成的后果是搬運(yùn)工意見(jiàn)很大，下午裝運(yùn)量少，傍晚后還得延長(zhǎng)工作時(shí)間，要是晚上換另外一班人來(lái)搬運(yùn)的話他們更得造反了，因?yàn)榘徇\(yùn)工收入是計(jì)件的，同樣的貨量，工作時(shí)間越長(zhǎng)，分的人數(shù)越多，每個(gè)人到手的金額就越少，于是倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)管理人員就經(jīng)常被搬運(yùn)隊(duì)折騰得焦頭爛額。

　　如果仔細(xì)分析現(xiàn)有流程，設(shè)立預(yù)約的目標(biāo)本來(lái)是要讓搬運(yùn)資源有計(jì)劃，而實(shí)際效果卻造成了裝卸資源的浪費(fèi)和引起不滿情緒，那么現(xiàn)有流程標(biāo)準(zhǔn)就是沒(méi)有滿足運(yùn)作需求的，得重新制定。

　　比如，放在網(wǎng)上供運(yùn)輸商預(yù)約的內(nèi)容除了訂單信息和可約時(shí)段之外，增加了一個(gè)搬運(yùn)組別信息，即某臺(tái)車(chē)要約哪個(gè)搬運(yùn)組什么時(shí)段裝哪個(gè)訂單的貨。

　　這在技術(shù)實(shí)現(xiàn)上并不難，相當(dāng)于Outlook郵箱上約個(gè)會(huì)的邏輯，把訂單當(dāng)作會(huì)議名稱(chēng)，把搬運(yùn)組想象成會(huì)議室，哪個(gè)會(huì)議室(搬運(yùn)組)被約滿了就約別的會(huì)議室(搬運(yùn)組)，同一個(gè)會(huì)議室(搬運(yùn)組)這個(gè)時(shí)段被其他人約了就約下一個(gè)時(shí)段。

　　再添加一個(gè)評(píng)價(jià)功能后，運(yùn)作效果馬上不一樣，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有些搬運(yùn)組特別搶手，一天到晚都約滿了;另一些則比較少人約，基本傍晚后就沒(méi)車(chē)約他們。查詢后臺(tái)的評(píng)價(jià)內(nèi)容，搶手的搬運(yùn)組往往是裝得又快又齊的，冷落的組別也通常有不熟練、野蠻裝卸、態(tài)度不好等差評(píng)。

　　國(guó)際快遞能寄化妝品嗎通過(guò)新的流程設(shè)立，總的裝車(chē)時(shí)長(zhǎng)縮短，貨物基本在白天都預(yù)約裝完了，晚上加班的時(shí)候少，而且樹(shù)立起搬運(yùn)工能者多勞、良性競(jìng)爭(zhēng)，運(yùn)輸商積極預(yù)約的風(fēng)氣，現(xiàn)場(chǎng)管理人員的麻煩也少了很多，這樣變革后的流程標(biāo)準(zhǔn)就是符合運(yùn)作的。

　　四、組織變革

　　做物流管理的人，對(duì)人事架構(gòu)、組織形式通常都不太關(guān)注，認(rèn)為那都是人力資源部的管理范疇，或者老板考慮的事。

　　我物流有什么樣的業(yè)務(wù)，需要什么崗位的人;有多少業(yè)務(wù)，需要幾個(gè)人，都是有標(biāo)配的，只要人力資源部按時(shí)按量給到人就行。

　　事實(shí)上，物流業(yè)務(wù)完成得好不好很大程度上取決于用的人做得好不好，而且人力成本在物流成本中占據(jù)不小的比重，物流管理人員應(yīng)當(dāng)重視組織的型態(tài)，確定何種組織方式更適合于物流運(yùn)作，當(dāng)判斷現(xiàn)有組織方式不是最優(yōu)時(shí)，能夠主導(dǎo)部門(mén)組織的變革，讓人的力量發(fā)揮到最大。

　　例如，一直以來(lái)你倉(cāng)庫(kù)里的叉車(chē)工和倉(cāng)管員都是合并在同一個(gè)崗位上的，一崗多能是你引以為傲的成績(jī)，但你漸漸發(fā)現(xiàn)人員流失后很難招聘到合適的人，新人上崗后也需要花大量時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)，期間會(huì)有出錯(cuò)、低效的問(wèn)題。

　　國(guó)際快遞能寄化妝品嗎再深入分析后，你可能知道現(xiàn)階段不適合一崗多能了，因?yàn)檫\(yùn)作量增加了三倍，倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的SKU多了五倍，你用之前3倍人數(shù)的倉(cāng)管叉車(chē)工來(lái)應(yīng)對(duì)，效率卻更低了。

　　其實(shí)這時(shí)可能需要組織變革，把倉(cāng)管員和叉車(chē)工分開(kāi)，這樣人力資源部就更容易招到兩個(gè)崗位的合格員工，而且倉(cāng)管員專(zhuān)門(mén)學(xué)習(xí)貨物和倉(cāng)庫(kù)的知識(shí)，易上手、減少出錯(cuò)機(jī)率;

　　叉車(chē)司機(jī)也不需兼職揀貨、登記，可以連續(xù)駕駛，把叉車(chē)的產(chǎn)出發(fā)揮到極致，結(jié)果只用了之前2.5倍的人(叉車(chē)工和倉(cāng)管員人數(shù)總和)就完成了，效果還更好。

　　甚至運(yùn)作量穩(wěn)定后，經(jīng)過(guò)成本測(cè)算把叉車(chē)業(yè)務(wù)外包出去，物流費(fèi)用進(jìn)一步降低。這就是組織變革的力量。來(lái)源：國(guó)際快遞能寄化妝品嗎

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