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加速轉型
成本的上漲已是事實，關鍵還是要提高效率。據悉，為了擺脫“一根電話線、一部助動車”的作坊式模式，過去數年快遞公司紛紛投入巨資，加快推進轉型升級。就圓通而言，公司花費了近1.2億元與IBM等IT軟件公司合作研發“第三代組織核心業務系統”，通過安裝整套可視化系統完成快件的實時監控，試圖進一步加強后臺服務、系統建設、運營配送等環節的工作效率。
不過，這同時意味著高昂的支出。用孫建的話說，“去年這套業務系統上線運營后，每年系統維護更新費用就需要數千萬元。”
盡管數千萬的維護費用對于去年整體營收接近75億元的圓通而言或許只是“九牛一毛”，但事實上，圓通的業務收入主要來自全國各個加盟商的加盟費、品牌管理費及航運配送等環節的后臺服務費，真正能歸屬總部的收入并不高。快遞，速遞 ，快件 ，DHL ，UPS ，fedex ，TNT，EMS，快遞公司，國際快遞，北京快遞公司，貨運公司 ，北京貨運公司 ，國際快遞公司 ，北京國際快遞公司
即便如此，有些成本開支似乎難以避免。
譬如，國內不同城市對快遞運輸車要求有著各自規定，有些在北方暢通無阻的運輸車卻無法開進南方地區的城區。這種狀況間接降低配送場地的利用率，也影響了物品送達效率與時間的準確性。
“目前只能靠購買當地部門認可的運輸車解決上述瓶頸。”孫建表示，這對企業來說又是一筆額外開支。于是，圓通去年瞄準個別地區停產、半停產企業處理運輸車輛的機遇，分別以每臺6.5萬元和4萬元的價格收購了柳州遠宏物流公司和天津安達集團急于處理的69臺運輸車，以提高圓通在當地的快速工作效率。
如今，圓通所能做的，是“通過各方面的投資，盡可能將速遞環節里的信息流(如訂單響應處理效率)，資金流與物流發揮最佳的協同效應，如此才能找到可持續的成本控制模式。”孫建說道。盡管他知道，這絕非一朝一夕所能練成。
低廉的價格與不斷高企的運營成本，讓快遞公司始終處于惡性競爭的漩渦。而伴隨著一系列爆倉、停運、漲價等事件，“快遞業洗牌”的聲音不絕于耳。
惡性競爭的結果是，在淘汰掉一批資金薄弱的小型快遞公司后，規模稍大的快遞企業也難逃出局的命運。
2010年2月，民營快遞巨頭DDS沒有熬到虎年春節，便因資金鏈斷裂一夜倒下。在它之前，曾經紅極一時的同城配送公司小紅馬，也在誕生10年后因不堪微利競爭而退出快遞市場。面對無情的市場，民營快遞業內流傳這樣的說法：誰先漲價誰先死，誰不漲價誰等死。
在方里元看來，“要擺脫這種惡劣的環境，快遞公司必須有能力提供高附加值的服務。”這種增值服務，指的是B2C們要求物流商提供的入宅服務。隨著電商規模的日益擴大，B2C無疑會比以往更加重視客戶體驗，尤其是終端配送的體驗。與之相關的，是貨到付款、開箱驗貨、退貨換貨等一系列服務項目，用方里元的話說，“這要求我們的快遞員既是送貨員，又是營業員。”
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